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企业集团财务总监委派制的思考与建议

发布时间:2022-08-18 11:21:00 来源:火狐红彩app下载 作者:火狐nba直播

  随着经济全球化和一体化,国内企业日益发展壮大,加速企业集团化和全球化进程,企业集团需要委派或聘用能够代表自己意志的,对企业忠诚、专业、勤奋的财务总监,将集团的目标复制、推广到下属企业,从而实现对下属企业财务活动全方位的监控、管理和价值创造的最大化。本文从完善企业治理结构的视角研究,探讨财务总监委派制对于集团化大中型企业强化集团企业内部控制和财务管理的现实意义。

  现代企业发展的内在要求使得所有者与经营者相分离,同时也必然产生委托代理问题。为了解决企业出资人或企业集团边界管理的问题,必然要选聘一位高素质专业人员对经营者的经营行为进行必要的监督和约束,进而财务总监登上了历史舞台。为此,本文引入“内部人财务总监”和“外部人财务总监”的概念。

  内部人财务总监,指对公司治理体系中负责向企业经营者报告工作,且负责对企业日常的财务、会计活动进行管理和内部控制的高级管理人员。

  外部人财务总监,指对公司治理体系中区别于企业经营者,如国资管理机构、治理机构体系的股东会、董事会、监事会等,向出资人或出资人代表报告工作,且全面负责对企业的财务、会计活动进行经济监督和价值创造的高级管理人员。

  从这个意义上来看,外部人财务总监更能够体现和代表出资人意志,这是财务总监委派制发展的一种趋势。但笔者认为,理论上来说监事会虽可委派财务总监,但企业中尤其是非国有企业,监事会委派财务总监,可能被首先认为财务总监是一名监事,易产生委派财务总监并不能参与生产经营全过程,存在信息严重不对称,因而无法全面履行其监督和管理职能。因此非国有企业不建议由监事会委派财务总监。下文提及外部人财务总监通常不包括监事会委派的财务总监。

  区分财务总监是内部人还是外部人,对财务总监开展财务监督和财务管理的独立性,完善财务总监委派制具有重要的现实意义。

  目前企业集团财务总监的委派主体不尽相同。大体分两种,一种是企业治理结构中的经营者委派,另一种是企业治理结构非经营者委派。现实中往往存在这么两种委派的财务总监角色:一种是由治理结构中的总经理提名,董事会任命,担任公司的行政副职,协助经理做好工作;一种是财务总监由总经理任命,行使财务部经理、财务主管职权。对于这两种角色,系总经理内部人控制或直接委派的财务总监,存在职务角色不到位问题,不利于财务总监委派制的推广和发展。

  为了能够充分体现出资人的意志,发挥财务总监的作用,需要对财务总监的工作职责和权力进行明确。在职责方面,哪些事项由财务总监牵头,哪些是独立完成、又有哪些是参与等职责不清。在权力方面,如:财务机构的人事权;重大、重要业务、管理计划的审查权;公司基本财务制度和内控制度制订、并按授权提请批准的权力;重大、重要事项的知情权等,笔者认为这都应是财务总监具备的基本权利,但有些企业却并不能赋予。

  为了更好发挥财务总监“监督”和“参与”职责,被委派的财务总监需具备较高的专业能力和思想素质。企业任用财务总监进退机制不健全,将难以选拔具有较高素质的财务总监,如有的地方缺乏对财务总监硬性选拔要求,即使有要求,地区间差异也较大,导致部分企业任用的财务总监表现出:

  思想品德不高、缺乏应有的忠诚度、专业能力低、综合协调能力欠缺等诸多方面问题,影响了财务总监作用的发挥。

  当前存在不少企业集团对所委派的财务总监存在考核、监督机制不健全问题。例如:委派机构对委派财务总监拥有全部考核权,派驻企业丧失积极性;委派的财务总监完全受派驻单位考核;委派机构和派驻单位对委派财务总监均有考核权时,但却与派驻单位绩效挂钩;委派机构对委派的财务总监缺乏应有奖惩机制,导致财务总监与企业总经理形成利益共同体,丧失独立性;委派机构对委派财务总监放任管理,导致委派财务总监在企业颐指气使,唯我独尊,更谈不上服务和创值;委派机构缺乏监督,财务总监出于某种目的与派驻企业董事会、经营层合谋粉饰上市公司报表遭监管部门巨额经济处罚等。

  为明确国有企业和国有控股企业总会计师的职权、地位和派驻资格,国家层面制定了《总会计师条例》。但至今,国家层面并未制定关于财务总监的任职资格、职责、权限、任免和奖惩的法律法规和工作指引。因而各地做法也不一致,影响了财务总监任用效果和推广。

  企业集团委派财务总监应能体现其意志,全面负责对派驻企业的财务、会计活动进行监督和管理。笔者认为,财务总监的职务角色定位财务总监应由企业集团委派进入受派企业董事会或由派驻董事会聘任,或进入派驻企业高级管理层,但对委派机构和董事会负责,与派驻企业总经理无上下级隶属关系,是派驻企业总经理的战略合作伙伴,属于派驻企业外部人财务总监。如国内致力于成为全球领先专注于中国动力投资集团复星集团,其对外派财务总监的角色定位:一是为派驻企业最高管理层的组成人员,并由董事会任命、考评;二是为派驻企业最高负责人的战略合作伙伴,在财务、税务、投融资、投后管理、风险管理、信息化建设等领域发挥核心辅助作用。

  要充分发挥委派财务总监的作用,必须把握好“监督”与“参与”两者的关系,须对财务总监的工作职责、工作权限和所需承担的法律责任进行科学、明确的界定和规范。笔者认为委派财务总监应有以下主要职责和权力:

  牵头的主要工作:企业日常核算、分析和内部控制;审核会计报告;组织企业财务预算的编制;跟踪执行情况;及时预警异常波动;企业财务管理体系的发展规划;企业资产的安全和保值;健全企业财务风险控制制度;开展派驻企业及其下属企业审计。

  参与的工作:企业重大的经营决策事项;物资供应、产品销售、技术措施、基本建设等计划的制定;企业重大经济合同的谈判和评审;各项企业业务的设计、运营和评价过程;公司章程规定的、董事会要求的各种财务方案制订。

  独立开展的工作:派驻企业财务部门人才体系的建设;合理组织和安排资金满足企业需要;企业纳税筹划;对重大经营计划、方案的执行情况进行监督;定期或不定期对企业重大经营风险进行分析和报告;协调各方面财务关系。

  与总裁联签重要事项:企业会计报表和对外财务报告;对外投资;担保;汇往境外资金;重大资产减少;重大资产重组;董事会规定范围内的资金支出。

  工作权力包括派驻企业财务人员人事任免和考核权;财务核算、分析、财务控制体系的制定及调整权;对企业各项业务、管理计划的财务审查权;在董事会授权范围审查财务资源调度的权利;拟定公司基本财务制度的权利;对重大经营风险、违法违规事项有向委派机构、董事会及管理层直接报告的权利;企业各项业务的业务模式、实际执行拥有绝对知情权;对企业战略等所有重要事项拥有绝对知情权。

  对内部人财务总监来说,其权责更侧重会计核算和财务管理;侧重组织开展日常工作;对外部人财务总监来说,侧重财务监督、财务审计和价值管理工作;重大、重要事项须与总裁联签,与内部人财务总监侧重点不同。

  建立与集团化企业、大学等机构的产教学财务总监实训基地,采取科学合理的选拔机制选拔高潜质人员纳入基地培训,建立财务总监后备人才库。2.建立严格的财务总监选拔机制

  根据对财务总监在财务组织建设、企业内控建设、筹措资金、投资分析决策和管理等诸方面能力要求,建立严格的财务总监选拔机制。采取组织推荐、内部公开招聘、社会招聘等方式遴选合适的财务总监,但提倡以内部公开招聘为主。

  建立由总部企业(指企业集团包含的多层次总部企业,下同)财务部门、人力资源部门、派驻企业董事会等部门组成评估委员会遴选人员评估后报总部企业CFO批准,向受派企业董事会推荐,由受派企业董事会聘任机制。

  建立委派财务总监定期轮岗制;对委派财务总监与企业经营层存在亲属或经济利益关系的,须实行委派回避制。

  建立委派财务总监业务知识、职业道德等定期培训和评价机制,以提高委派财务总监的思想水平和业务能力。

  对评价不合格的财务总监不予续聘。早在2015年南钢集团就提出构建钢铁主业和新产业(能源环保、智能产业、“互联网+”等多元)双主业发展战略,并成立新产业集团。“十三五”期间,新产业得到飞速增长,但同时管理难度也加大。如何为大量的新投企业选派合适的财务总监问题一直困扰着管理层。为解决这一问题,近年来南钢集团充分利用南京丰富的教育资源,通过与当地著名高校、科研院所及其他有实力的企业集团建立智库联盟,加大财务负责人(财务总监)的培养力度。通过举办CFO训练营,建立CFO后备人才库,建立外派财务负责人(财务总监)选拔机制,外派财务负责人(财务总监)轮岗机制等一系列有力举措,基本解决外派财务总监综合素质和进退机制问题。

  为了充分发挥委派财务总监代表企业集团对派驻企业财务活动进行监督和管理的作用,须加强委派财务总监的考核、评价。

  在考核模式方面,目前委派财务总监考核模式主要有:由总部企业财务部门牵头组成的考核评价委员会(以下简称考评委),并由其主导或决定考评结果;由总部企业财务部门牵头组成的考评委与派驻企业董事会约定各自考核权重并在权重范围内进行考评;委派财务总监由总部企业财务部门牵头组成的考评委和派驻企业总经理约定各自考核权重并在权重范围内进行考评;完全由派驻企业总经理进行考核。笔者认为,从董事会、经理层、财务总监三权制衡和提高派驻企业经营层积极性方面考虑,和较合理。

  对于具体考核办法,委派单位可考虑财务总监基本薪酬加奖金、股票期权等方式。具体办法可由考评委与派驻企业董事会或派驻企业总经理,根据派驻企业资产的不同形式,搭建轻资产和重资产两个模型,赋予思想品德、业务素质等多个细分维度相应权重,考核人在各自考核权重范围内评价打分,按考核结果决定财务总监报酬。薪资由总部企业财务部门发放。对评价不合格、不称职的财务总监,则采取辞退、解聘等惩罚。

  财务总监得不到有效监督在一定情况下会出现负效应,因此建立健全对财务总监再监督机制极为重要。

  一是,本着“谁委派、谁管理”的原则,建立健全对财务总监日常管理机制。二是,依据独立的内部审计机构及社会中介机构对受派企业审计情况,掌握财务总监工作是否违规、是否履职等情况。三是,实施财务总监报告制度。委派机构应要求委派财务总监履行报告制度,以便将财务总监派驻单位在生产经营方面的所有重大变化处于及时监控下,做到及时预警,防患于未然。报告制度一般分为定期报告和重大事项及时报告。四是,建立财务总监离任审计制度。

  呼吁国家层面应出台类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的,分别就国有和民营集团化企业关于委派财务总监地位、职权、派驻资格的法律、法规或工作指引。建议该法律、法规或工作指引应明确如下事项:委派财务总监由独立于企业经理人的企业出资人或出资人代表、董事会或监事会委派外部人财务总监;委派机构具有高于经理层对委派财务总监的考核权重;委派财务总监在财务制度、资金、会计人员等方面财务资源的控制权;与派驻企业总经理在重大经营决策方面施行联签制;委派大、中型集团化企业财务总监派驻资格的最低要求等。